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實現(xiàn)收益最大化，一般來說，遵循兩個原則：一是在未來可能賣高價的座位不在現(xiàn)在低價賣出；二是可以將未來可能賣不出去的座位在現(xiàn)在已較低的價格賣掉。

日前，東航O&D收益管理系統(tǒng)投產(chǎn)上線，選取浦東至芝加哥航線試水基于動態(tài)決策的O&D收益管理模式。

對于越來越復雜、先進的航司收益管理系統(tǒng)，筆者帶大家回顧下航空公司是如何定價的。

先復習下高中課本知識：價格變動受供求關(guān)系影響，但最終由價值決定；價值是價格的基礎(chǔ)；價格是價值的貨幣表現(xiàn)。

言歸正傳，討論這個航司定價這個問題要先看看航空公司賣的是什么。拋去一切產(chǎn)品化的包裝，其實航空公司賣的是飛機上的座位。這個座位就有意思了，舉個例子：

張三在某連鎖家電賣場購置了一部手機，1500元；張三的同事小飛正好也在該賣場門店買了這款手機，小飛只花了1200元。他們在互通信息后，張三一定會覺得挨了商場的宰了。轉(zhuǎn)過來看坐飛機買機票，情況就不一樣了。同一架航班上隔著不遠的兩個座位可能差了千八百塊錢，但是大家沒覺得有什么問題。這是為什么呢？分析下有原因有兩點：

一是產(chǎn)品時效長短不同。產(chǎn)品的時效性有強弱之分，時效性弱的產(chǎn)品有效期較長，或者沒有明確界限的有效期。在有效期內(nèi)這類產(chǎn)品價值波動較小，過期后緩慢貶值。這類產(chǎn)品的典型代表是電子產(chǎn)品。一臺手機從上市到下架，其價格隨市場需求的變化而上下小幅波動，即使推出新產(chǎn)品，原手機要下架時，其價格仍緩慢下降，不會立刻一文不值。而時效性強的產(chǎn)品有效期一般較短，過了有效期后產(chǎn)品立即失效，不會帶來任何價值。這類產(chǎn)品的典型代表如航班艙位、旅店客房、租車公司的車。艙門關(guān)閉的那一刻，飛機上的空閑座位也就再也賣不上一分錢了。所以一般情況下，在飛機臨近起飛而客座率還不是很高的情況下，航空公司會低價處理一些機票。

二是產(chǎn)品形態(tài)不同。商店里一種款型的手機不能包裝成兩種產(chǎn)品來賣（單從手機本身而言，不考慮不同話費套餐捆綁銷售的情況），更不能當成豆?jié){機來賣；航班艙位則不同，同一個座位只要下達一個命令，馬上可以輕松轉(zhuǎn)換。一個座位既可以劃為Y艙，也可歸在F艙上賣。這是因為航班艙位、酒店客房等在實質(zhì)未變（就是一個座位、一張床位）的情況下，可組成不同產(chǎn)品。航班艙位等級有頭等艙、公務(wù)艙、經(jīng)濟艙之分，每個艙位等級下又細分不同的子艙。航空公司的運價管理員根據(jù)市場情況，實時對艙位進行調(diào)整優(yōu)化，以實現(xiàn)收益的最大化。收益最大化的關(guān)鍵是價格和座位的優(yōu)化組合。

不要小看這兩點，東西不一樣，定價的策略也不同。

在過去很長一段時間內(nèi)，機票價格是實行管制的。不管你是誰，不管你搭乘哪家航空公司的飛機、坐在靠窗或不靠窗的地方，都要付一樣的錢。這種單一結(jié)構(gòu)的價格體系扭曲了價格與市場變動的關(guān)系，價格不能反映市場狀況,給企業(yè)傳導錯誤信息。同時，“一刀切”的票價也大大削弱了民航客運與鐵路、公路運輸方式間的競爭力。

管制放開后，航空公司可以自由決定銷售產(chǎn)品、銷售價格和銷售數(shù)量（這是在國外；國內(nèi)還有一些限制，比如航線機票打折下限等）。航空公司要做的是在合適的時間、合適的地點，將合適的產(chǎn)品以合適的價格銷售給合適的消費者，以實現(xiàn)收益的最大化。

一般來說，遵循兩個原則：一是在未來可能賣高價的座位不在現(xiàn)在低價賣出；二是可以將未來可能賣不出去的座位在現(xiàn)在已較低的價格賣掉。

筆者看來，目前國內(nèi)的定價和收益管理大多還處在初級階段。早幾年基本是采用“成本+少量利潤”、“跟著競爭對手的價格”、“憑經(jīng)驗”、“空想”等方法。后來一些航空公司引進了PROS系統(tǒng)，預測需求、分析運量等開始成為收益管理的重要工作，比如艙位嵌套控制、機會成本法，逐步細分了市場，推出了不同的票價等級，甚至采取一些有必要的超售來避免NO-SHOW等。但是據(jù)了解，還是有專門一批航線管理員在時時盯著共飛航空公司和渠道的價格，看到共飛航空公司放了個低價的艙位，就要馬上來決定要不要跟進也開個低價艙位；看到渠道上的代理商放的價格太低了，恨不得馬上就要去問這渠道是怎么管的。

舉筆者的一次飛行經(jīng)歷——成都到廣州。筆者提前了兩個半小時到值機柜臺辦理值機（B航班），工作人員把我的航班改為45分鐘后起飛的A航班。航司的邏輯是這樣的：A航班臨近起飛，還有位置空著，一分錢也賣不了了；而B航班呢，銷售很好，預計會全部賣完。航司把B航班花了1000元買票的乘客挪到本來空著的A航班座位，而B航班因此空出來的那個座位，由于臨近起飛，需求又大，還可以輕易賣個好價錢。還有可能是處理超售，B航班超售了一個人，但是預計不會出現(xiàn)No-show，這時把筆者挪到A航班，解決了超售風險（超售風險的成本可能更大）。

對比下，不幫筆者改簽，航司收入是B航班的1000元；幫我改簽后，A航班增加1000元，B航班至少1000元，合計至少2000元。

當然，航司不會因為改簽而退你一分錢（B航班的座位是Y艙1000元；換到A航班就是最后一排，多半是個折扣更低的子艙），工作人員會說改成前面那個航班，可以更早回家。

乘客一般不會拒絕這樣的理由。對航司收益管理來說，真是滿分的一次操作。

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